KPI可是个好东西，质量部KPI你知道吗？
历经漫长的企业实践和管理研究，KPI逐渐成为现代企业绩效管理最为科学有效的方法。如今，无论是在企业全面的质量管理，还是在企业的战略实施过程中，KPI都是作为核心内容有效指导着企业的管理。今天我们就来介绍这一当前最为流行，最具实效的管理工具——KPI 01 . 什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 02 . KPI的理论基础是什么？ KPI的理论基础是二八原理，由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 03 . 如何实施KPI？ 1.建立KPI指标体系 1）明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 2）明确部门、各职位目标各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 3）在制定KPI指标系统时有一个必须遵循的原则——SMART原则，即所制定的目标必须符合以下五个特性：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.设定评价标准 设立的关键绩效指标必须配合有明确的评价标准才能发挥其作用，对关键绩效指标的评价方法一般包含三种，等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分，0次为100分，出现1次一般事故扣5分。 确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。 3.审核KPI 一次性制定的KPI指标并不一定能够反映出企业的关键绩效，审核主要就是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。审核的内容常常包含有这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。同时，策略性地指标分解 最后提醒几点： 1、KPI是自上而下的目标分解； 2、KPI是关键指标，不是岗位职责的堆砌；3、KPI需要制订者和执行者进行充分的沟通、达成共识； 4、KPI的最最关键部分是其应用，年初定下来，年底要考评兑现； 5、KPI一般不调整，除非岗位、目标等发生大的变动。
kpi是什么意思(关键绩效指标KPI和KPA的区别在哪儿)
KPI（key performance 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的指导原则：
两个不同：
什么是KPA关键绩效事件
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。
可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。
日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
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关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI
KPI
KPI (Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(KPI ：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理 的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则 。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法 找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI )，即企业级KPI 。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门级KPI ，并对相应部门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI ，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI 人员一起再将KPI 进一步细分，分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。
绩效管理 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI ，部门的KPI 来自上级部门的KPI ，上级部门的KPI 来自企业级KPI 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI 考评企业，将有助于企业组织结构 集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值 最关键的经营操作情况；
能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
开放分类:管理
贡献人:飞草、 seamaiden820
关键绩效指标的完整指南：定义、用途和示例
KPI“注册数量”是一种可测量的方法，用于跟踪“成为市场领导者”这一更广泛目标的进展
KPI和指标之间的差异
您可能会听到术语“关键绩效指标”和“指标”互换使用。两者之间唯一真正的区别是“关键”一词。关键绩效指标是您需要了解的基本指标真的当度量是任何你追踪的号码。
如何使用关键绩效指标
跟踪随时间的变化
让团队成员专注
关键绩效指标的类型和示例
1.滞后KPI
滞后KPI示例：
-
：回顾一段时间，看看您在这段时间内失去了多少客户。如果您试图改进客户入职流程，客户流失率是一个滞后的KPI，因为它需要时间来观察更改的效果。
- 退货客户百分比：向您多次购买的客户的百分比。这是一个滞后的KPI，有助于衡量持续的客户保持工作的成功与否。
2.领先的关键绩效指标
主要KPI示例：
- 免费试用注册：注册免费试用您的产品的人数。您可以实时跟踪这一点，而此KPI的增长可能表明未来付费客户数量的增长。
- 燃烧率：贵公司花钱的速度。这有助于预测你目前的现金余额将持续多久，并表明你是否需要削减成本或增加筹款和销售工作。
3.战略KPI
战略KPI示例：
4.运营KPI
运营KPI示例：
在这四个类别中，您可以拥有有形和无形的KPI。有形的kpis.很容易量化，例如平均订单价值或毛利率.无形KPI旨在量化典型的定性数据，如客户情绪。无形KPI包括净推荐分数还有CSAT。
将KPI与其他目标设定框架相结合
以最常见的框架之一为例：OKRs。你设定了一个目标，然后你就有了一个关键的结果（KR）来衡量你朝着那个目标所取得的进展。关键结果通常是数字，在这种情况下，它们是KPI。唯一一次KR不是KPI的时候是当它是一个动作或一个任务要完成时，比如“ship package”或“launch website”
KPI与OKRs的契合度